В предыдущей заметке, вскользь, проскочил термин «голубой океан». Настало время остановиться на этом подробнее. Когда мы создаем новый продукт или строим организацию, нам надо принять важное стратегическое решение. Собственно, выбрать стратегию развития предприятия. Возможно, кто-то считает, что в его организации нет стратегии. Это верно лишь отчасти. Скорее всего, можно сказать, что у организации нет «прописанной» стратегии. Но какая-то стратегия, несомненно, есть. Различают три уровня стратегии. Самый верхний – это выбор отрасли. Что именно мы производим.
Кто мы?
Мы уже обсуждали этот непростой вопрос. Что мы производим, когда производим пиво? Действительно пиво и тогда наши конкуренты – пивовары? Прохладительные напитки и тогда наши конкуренты – производители минеральной воды или кваса? Слабоалкагольные напитки и тогда наши конкуренты – производители лонгдринков? Просто алкогольные напитки и тогда наши конкуренты – виноделы? Что-то для организации досуга? Это очень важный вопрос, ответ на который необходим для формулировки следующего уровня стратегии – конкурентного уровня.
Как мы конкурируем?
Базовых вариантов не так много. Мы самые первые или лучшие. Или хотим ими быть. У этой стратегии есть плюсы и минусы. Самый очевидный плюс – мы получим больше клиентов. Самый очевидный минус – это дорогая стратегия. Мы бежим впереди всех и первыми вляпываемся в ошибки. Иногда, это очень дорогие ошибки. Следующий вариант – мы всегда вторые. Есть кто-то впереди нас, мы смотрим на то, что он делает и принимаем решение, повторять его действия или не повторять. Очевидный плюс – мы не тратим лишних средств. Очевидный минус – копия не бывает лучше оригинала. Далее мы можем быть «третьими», «десятыми», «как все»… Самый интересный – мы монополисты и у нас вообще нет ни одного конкурента. Это не такой редкий вариант, как может показаться и не обязательно быть Газпромом или РЖД. Это и есть стратегия голубого океана. Существует два типа «океанов конкуренции». «Красный» от крови, в котором все хватают друг друга за горло и «голубой», в котором нет никого кроме вас и ни с кем не надо сражаться. Мы иногда можем так определить отрасль, что в ней нет никого кроме нас… Как это сделали описанные в предыдущей статье Cirque du Soleil и Southwest Airlines.
Как искать голубой океан
Если мы хотим найти голубой океан, нам надо обращать внимание не на тех, кто покупает услуги, подобные тем, которые мы хотим продавать. Нас не интересуют потребители. Cirque du Soleil не пыталась переманить клиентов у других цирков. Southwest Airlines не обращалась к клиентам других авиакомпаний. Те, кто пил Бордо, не перешли на Yellow Tail. Вовсе наоборот. Все эти компании обратились к непотребителям. К тем, кто вообще не ходит в цирк. К тем, кто предпочитает проехать 200-300 километров на машине. К тем, кто пьет пиво и виски. Таким образом, первое и самое важное, это отыскать непотребителей и понять, почему они не потребляют данный продукт. Сеть закусочных Pret a Manger обратила внимание на то, как люди решают проблему ланча. И выяснила интереснейшую вещь. Оказалось, что можно выделить основные категории людей. Для первых основное - поесть быстро, поэтому они пользуются сетями быстрого питания. У вторых есть время поесть в кафе, поэтому они предпочитают «здоровую пищу». Оставим в стороне вопрос, почему если мы положим на тарелку котлетку, булочку, огурчик и листок салата, то пища немедленно станет «здоровой», а если мы засунем эту котлетку в булочку вместе с огурчиком и салатом, то пища немедленно превратится в страшный яд. В конце концов, важнее не то, что происходит, а то, что об этом думает потребитель. Важнее то, что оказалось, что кроме первых двух, есть еще третья группа людей. Которые хотят питаться «здоровой пищей», но у которых нет времени ждать официанта. И этих людей оказалось, внимание, 40%. Я напишу еще раз прописью6 «сорок процентов». Кафе отчаянно сражались друг другом. А сорок процентов людей ходили вокруг. Pret a Manger создало сеть закусочных, в которых можно было купить дорогой и очень качественный сэндвич. Если в составе было написано «лионский багет» - значит его привезли из Лиона. А пармскую ветчину – из Пармы. От того момента, как вы взяли сэндвич, до того момента, как вы его оплатили, проходит не более трех минут. И без всякой конкуренции они получили своих потребителей. Они создали голубой океан.
В замечательной книге The Blue Ocean Strategy подробно описан процесс создания голубых океанов. В качестве важных моментов там указано исследование непотребителей и исследование, так называемой, стратегической канвы. Очень часто, голубые океаны появляются на границах отраслей и тогда можно посмотреть, что все существующие игроки считают важным. Например, в истории с цирками, просто глядя на афиши, можно сказать, что важным считают историю и традиции цирков, важным считают наличие «звезд» и важным считают наличие экзотических животных. Чем еще конкурируют? Например, ценой. В Канаде, в которой родился Cirque du Soleil, цирки конкурировали еще количеством арен, на которых проходило представление. Зритель, заплатив за вход, мог переходить от одной арене к другой. Таким образом, можно нарисовать «стратегическую канву», которой следует вся отрасль, конкурируя друг с другом. Например: «цена пониже, зведы позвездатее, звери по экзотичнее, арен побольше». Если вы хотите построить голубой океан, надо что-то делать не как все, чего-то не делать вовсе и делать что-то такое, чего не делают другие. И Cirque du Soleil сделал следующее:

  • Установил ВЫСОКИЕ цены
  • Убрал всех животных. В этом цирке вовсе нет зверей, которые, между прочим, дорого стоят и вызывают постоянные нападки защитников животных.
  • Убрал всех звезд, которые также стоят больших денег
  • Добавил сюжет
  • Добавил музыку и танцы
  • Сделал обстановку более утонченной

Как это сделать в расстановке
Разумеется, расстановки – не «волшебная таблетка» и не «серебряная пуля». Для меня, расстановка, это прекрасный способ выявить истинные причины проблемы и проверить, «что будет если». Способна ли расстановка помочь найти новое решение? Способна. Не меньше, хотя и не больше, чем любой другой способ перевести мозг в высокоресурсное состояние. Расстановки, прогулка по лесу, работа с коучем, мозговой штурм, шесть шляп ДеБоно (оно же «стратегия Уолта Диснея»), альпинизм, медитация, НЛП и многое, многое другое. Как-то у Ошо, по поводу какой-то практики, спросили, полезно ли это. Ошо ответил: «Это полезно. Это может быть полезным. Все может быть полезным». Расстановки – это всего лишь один из инструментов.
В питерской лаборатории организационных расстановок мы экспериментировали с различными вариантами, позволяющими построить голубой океан. Мы начали с тех структур, о которых говорили выше. Клиент описывал сущность своего продукта, во время системного интервью мы обсуждали, есть ли люди, которые в принципе не пользуются такой услугой, хотя могли бы. Это, кстати, оказалось самой интересной и креативной частью. Личности собрались креативные, генеративное состояние возникало сразу и идеи типа: «если у вас нет ни квартиры ни денег, то вы не можете пользоваться услугами риелтора» или «если у вас нет слуха, вам не нужна скрипка» разбивались о креативность участников обсуждения. И мы решили ввести в расстановку такую фигуру, как «НЕпотребители». То есть все, кто не потребляет данную услугу или товар.

Работали мы с построением голубого океана для услуги. А вот саму услугу мы поставили в виде «стратегической канвы», то есть, кроме заместителя «услуги», мы ввели в расстановку нескольких заместителей, каждый из которых отражал одно из свойств или параметров. Разумеется, не стоит говорить заместителю «НЕпотребителя», что за параметры исследуются. Чтобы он не напридумывал чего лишнего. Далее мы спрашивали у заместителя «НЕпотребителей», кого из заместителей «параметров» он видит, какого не видит, кто для него важен, кто не важен. Те, кто владеет таким инструментом как «шкалирование», о котором мы поговорим чуть позже, могут вообще поставить из заместителей параметров стратегической канвы, своего рода эквалайзер. И менять параметры до тех пор, пока заместитель «НЕпотребителей» не скажет: «о… теперь мне нравится эта услуга». Основная загвоздка такого подхода – придумать, что поставить в качестве новых свойств. Как Cirque du Soleil догадался, что нужен сюжет?
Как там с креативностью
В НЛП есть несколько генеративных методов. Когда вы «надеваете на себя шкуру» кого-то, кто обладает нужным качеством или, как это называют психологи, встаете во вторую позицию. В данном случае, можно предложить клиенту встать на место заместителя «НЕпотребителей». Или даже вообще поставить отдельную фигуру «Социума». Возможно, хорошим вариантом для клиента, будет побывать в роли заместителя «Движущей силы», о которой мы говорили, когда обсуждали Лидирующий Принцип. Ищите пути. И, когда найдете, не забудьте поделиться этим знанием.