От ТОП - менеджеров средних и крупных компаний с числом сотрудников более 1 000 человек я слышу: "Как работать с поколением Y - Z ?" 

Вот задачи, которые они описывают: 
- как сделать внешнюю рекламу и привлечь лучших; - как построить бренд работодателя;
- как построить систему наставничества так, чтобы после найма они не "разбежались"
- как из молодых людей выбрать будущих "капитанов"? 

Компании создают специальные проекты, подключают вице-президентов, назначая их наставниками, но в результате проблема не решается. Почему?  От лица поколения Y высказываю видение: 

Причина 1: Длинный процесс принятия решения (ППР). 

Поколение Y растеряли чувство "командности", но приобрели скорость реализации (сказал - сделал - не получилось - попробовал новое), а бюрократия обрезает крылья молниеносным Yкам. Стоит ли говорить о последствиях ?: демотивация, уход из компании, а вдогонку от ТОПов:  "Вы - безответственные", "Вы- безынициативные, неблагодарные"  . Что делает  Y? -  сам организовывает бизнес, управляет так как хочет. Да, не всегда получает желаемый результат быстро, однако учиться на своих ошибках. 
Возникают вопросы к компаниям: 
- Что мешает компании использовать эту проектную модель в своей компании (бизнес - игра, Y - собственник отдела)? 
- Что мешает процесс в компании организовать как отдельный start up, например, устроить конкурс на руководителя проекта, дать свободу действий, предложить ресурсы  и оценивать по результату?

Причина 2: Недоверие. 

Иерархия в России построена по принципу - если ты формальный лидер, значит твоё решение заведомо правильное. 
Скажите, как статус ТОП - менеджера, который не занимается операционным управлением коррелирует с количеством правильных решений на местах? В Индустриальном парке Hilti (г. Москва) меня познакомили с "доской идей". Если сотрудник в своем подразделении замечает "неудобство" в бизнес - процессе и видит логичным его усовершенствовать, он записывает это на "доску идей". Самое ценное, что рядом с доской вы увидите фотографии "до" и "после", а также список изменений, которые внедрили сами сотрудники. При этом внутри компании работают штатные эксперты по бизнес - инжинирингу. Именно это дает ощущение, что тебя ценят. Не просто на словах, а на деле. Сотрудники высказали мнение - внедрили - увидели результат собственного труда, а не спущенного мнения сверху по приказу №XXX-YYY . 

Будет ли правильным говорить подразделениям "У нас новый поток Y - вы можете привлекать их как ресурс. Это недорогая рабочая сила, они хотят самореализации?"  Не уверена. Отношение к сотрудникам как к ресурсу, а не как к людям, чей потенциал готова раскрывать компания (замечу на благо развития компании), порождает текучку кадров, создание новых инструментов мотивации и т.д. 

Всё было бы просто, если бы не было так сложно. 

Вы наверняка упоминали это: "Когда мы только начинали и у нас была небольшая команда - мы делали всё быстрее, развивались динамичнее и никого не приходилось мотивировать".  А что изменилось сейчас? Возможно ли это в условиях компании в 1000 человек?

У меня своё видение на этот счет. 

- Проблему может решить демократичное управление, основанное на интересе взаимного развития. Это когда цели общие. При этом слово "демократичный стиль" не равно "попустительский". Речь о донесении общей цели (стать лидерами регионала, лидерами отрасли, командой #1 ) . Нам важно знать куда идет компания и какую часть, я - как часть этой команды, занимаю. 


Уважаемый Маршалл Голдсмит упоминал об этом в интервью РБК "Любить надо "не собак", а тех кто действительно "работает". "Собаками" Голдсмит называет "подлиз", готовых на всё, чтобы угодить руководителю. 

Так что такое "интерес взаимного развития"?  Это эффект, когда сотрудник на любом уровне развития (ТОП менеджер или рядовой специалист) открыты к обратной связи, более того, каждый заинтересован получить обратную связь, как единственно объективный источник роста. Это больше чем миссия или оцифрованное правило - это внутренняя ценность человека. 
Представьте, у новичка поколения Y проходит встреча по развитию с наставником, на которой наставник искренне интересуется "Ты - молодой специалист нашей компании, дай рекомендации как нам стать лучше?"
В свою очередь руководитель наставника также заинтересован в обратной связи как его, так и молодого специалиста. Руководитель отдела уверен, что без опасения может высказать мнение директору подразделения, директор подразделения Вице-президенту и так далее. Именно поэтому второе название этой статьи : Лидерство от Лидера. 
Лидер - этот тот, кто обрёл своё видение, а потом помог другим раскрыть их потенциал (видение) (из книги Стивена Кови "8 навык от эффективности к величию") 

Причина 3: Собственник поколения <X. 
Компания не развивается на уровне стратегического менеджмента. Зачем? Когда доля рынка распределена еще 15 лет назад. Что заставит измениться? Или осознание причины 2 [см. выше], или критические последствия - например отсутствие высококвалифицированного кадрового резерва. 


Причина 4: Формальным лидерам не нужны неформальные "Звезды". 
Например, линейный руководитель присвоил идею подчиненного и высказал это на общем собрании, в результате руководитель получил признание и минус одного человека из команды. 
Статус руководителя измеряется не уровнем похвалы и авторитета, а количеством "Звёзд" в его подразделении. А как может раскрыться "Звезда", когда "глушат на корню". 

Вывод: 

- поколение Y будет работать в краткосрочных проектах 
- поколение Y ценит право вносить изменения 
- поколение Y останется, если почувствует заинтересованность со стороны компании в себе как в личности 
- поколение Y не раскроется пока будет тотальный контроль и недоверие [страх] "если мы отпустим ситуацию - начнется хаос" 
- поколение Y оценит динамичное развитие [например, возможность попробовать себя в разных подразделениях] 
- поколение Y для высокой работоспособности нужно освободить от бюрократии и обеспечить ресурсами, поставить результат и поддерживать как партнера компании. Всё. 

P.S. Я комплю фильмы - тренинги. Вот один из них "Вертикальный взлет 1949г" . Рекомендую для тех, кто ищет ответы на вопросы управления, мотивации, стилей наставничества :) 

С благодарностью,
Яна (Rada) 
поколение Y