Часто встречаю мнение, что достаточно сократить пресловутые издержки – и все, Кризис испугается и убежит. Деньги остаются в компании, процессы идут. А «Титаник» (бизнес) тем временем тонет… Потому что урезание выплат и увольнения помогают в борьбе с кризисом примерно на 1,8%. А кто-то еще умудряется экономить на качестве продукта.

Что такое антикризисное управление по сути?

Это мероприятие в комплексе, один из основных элементов стратегии, а не просто сокращение издержек часто в ущерб бизнес-процессам.

Кризис можно предвидеть, ускорить или отодвинуть, смягчить или усилить. Можно подготовиться к нему (и нужно). Им можно управлять (до поры до времени). Из него сложно выйти, когда уже плотно там – спасут только специальные знания и опыт, чтобы лавировать в обстоятельствах.

Опасность кризиса существует всегда.

Циклические рост и упадок (например, сезон/несезон) – норма для любого предприятия. Важно уметь не только замечать и исправлять текущие проблемы, но и вовремя разглядеть конкретную угрозу. Грустный факт: в России антикризисное управление часто вводится слишком поздно, когда бизнес уже не жилец.

Помните жуткий кризис десятилетней давности? Так вот, тогда компании проявили себя по-разному:

-- Одни мгновенно оказались на грани разрушения;

-- Другие долго сопротивлялись и потеряли время;

-- Третьи нашли возможность использовать положение во благо. Потому что при наличии внутреннего потенциала компании и грамотном управлении даже в кризис можно не только выживать, но и процветать (как бы это не звучало).

Подкрепляю тезис личным примером:

В 2014 году наша компания, как и многие, столкнулась с кризисом. Спроса почти не было, курс валют то рос, то падал, рынок был в депрессии.

Но значительно мы не пострадали, потому что быстро и четко сработали:

1. Оптимизировали и перестроили цепочки поставок. Скорость доставки осталась прежней, а вот расходы на логистику уменьшились на 20%.

2. Подкорректировали товаропроводящую сеть. Стали доставлять клиентам продукцию напрямую.

3. Подключили новые каналы продаж (таксопарки и каршеринговые компании).

4. Пересмотрели структуру штата. Убрали звенья, толком не приносящие прибыли, а функционал перераспределили между сотрудниками.

5. Пересмотрели политику отпускных цен. Попрощались с невыгодными клиентами.

Эти шаги не были предприняты методом «палец в небо». Это был конкретный элемент стратегического планирования с запасными вариантами действий на случай прихода монстра по имени К.

Главное – не бездействовать. Если на действия таки решились, семь раз отмерить перед тем, как резать. И в конце концов, не отнимать у своих сотрудников честно заработанный ими хлеб. Они ведь с вами в одной лодке.