Комментирует генеральный  директор «СТС Групп» Ольга Седень:

«СТС Групп» существует с 2004 года. За это время компания пережила многое, были и взлёты и падения, мы преодолели различные изменения, нововедения и трансформации, сохранив большую часть команды,клиентов и партнеров.

Сегодня «СТС Групп» входит в число крупнейших кадровых операторов восточной Европы, и такой результат был бы невозможен без единства и чувства плеча у коллег.

Уверена, основы доверияв коллективе закладывает руководство, уважая и следуя принципам честности, профессионализма, умения держать слово, лояльности и открытости, которые и формируют пространство доверительных отношений.

Эти принципы лежат в основе Кодекса сотрудника «СТС Групп», но трансляцию (доведение информации) нужно обязательно подкреплять реальными действиями.

Каждое нарушение Кодекса должно обсуждаться, здесь подключаются и , и топ-менеджмент.Важно, чтобы коллективвидел, что система ценностей принятых в компании действительно работает. Кстати, и о поощрениях нельзя забывать.

Особое место в процессе построения доверительных отношений в коллективе занимает личная коммуникация. Сложно доверять человеку, когда ты его не знаешь. Важно, чтобы ируководители,и подчиненные имели возможности для неформального диалога и разговора на равных.Здесь опять же очень важна инициативасо стороны руководителя и его готовность к открытой коммуникации.

Есть такая формулировка«доверие, основанное на идентификации» – когда сотрудники чувствуют некую эмоциональную связь. В идеале – выйти доверие такого уровня – задача руководителя, поставишего перед собой цель – получить сплоченную команду.

3 основных принципа, которыми мы руководствуемся, выстраивая доверительные отношения с клиентами:

  • Не берем на себя обязательств, которых не можем выполнить, а, принимаясь за работу,  доводим её до конца, независимо от обстоятельств.
  • Относимся к задаче клиента  как к личной необходимости.
  • Считаем работу сделанной только   тогда,  когда  клиенты обращаются в «СТС Групп» снова и становятся постоянными партнерами.

Но опять же, чтобы эти принципы не оставались просто словами,  в компании обязательно должны работать механизмы обратной связи с клиентами и партнерами, оценки качества оказания услуг, система развития и поддержки лояльности

Заказчику нужно понимать, что компания работает, реагирует на сбои  и контролирует весь процесс  на самом высоком уровне. Если проблему не может решить рядовой менеджер, в работу  должен немедленно включиться руководитель и не столько , чтобы показать класс, а именно, чтобы поддержать.

Доверие – основа бизнеса. За годы работы в отношениях со многими«старыми» клиентами и партнерами нам удалось установить ту самуюэмоциональную связь, «основанною на идентификации». Но мы понимаем, что её бы никогда не возникло без риска и шагов навстречу нашим партнерам, на которые мы решились в определенный момент.

Сейчас при заключении новых контрактов мы используем системы проверки контрагентов. Но это скорее вопрос не доверия стандартов бизнеса, условий и планов по его развития.

2 года назад мы затеяли глобальную перестройку бизнес-процессов и внедрения новых технологии и стандартов в сфере управления персоналом и взаимодействия с клиентами.

Многими сотрудниками идея откровенно воспринималась в штыки, люди заговорили о неопределенности, рисках потери клиентов, увеличения объемов работы, опасности «смены лошадей» на переправе…, но всё-таки не опустили руки, поверив логике менеджмента.

Сегодня мы видим, что это был единственно верный шаг, в то время, как многие компании нашего рынка просто канули в небытие.