Несколько лет тому назад собственники довольно крупной по российским меркам компании пригласили меня на переговоры. На встрече выяснилось, что владельцы компании не довольны тем, как в компании устроены бизнес-процессы. Рутинные, повторяющиеся процедуры выполнялись медленно, с большим количеством ошибок.

В подобных случаях "лечение" начинается с диагностики. Я предложил для начала провести аудит бизнес-процессов и по результатам описать бизнес-процессы "как они есть", чтобы на следующем этапе перейти к оптимизации.

Мои собеседники такой подход отвергли: "Всё плохо, диагностировать нечего, нужно забыть о том, что есть и описывать бизнес-процессы "как они должны быть" с чистого листа".

Такой подход называется реинжинирингом бизнес-процессов. Его отличие от оптимизации, которую предлагал я, примерно такое же, как отличие хирургии от терапии.  Хотя хирурги убеждают нас, что в организме есть много лишних деталей, большинство всё-таки предпочитает менее радикальное лечение. Так же и в бизнесе. Нужно очень осторожно относиться к реинжинирингу и применять его только в крайних случаях, когда действительно всё плохо и терять нечего.

В результате был принят компромиссный вариант: диагностику проводить, но описания бизнес-процессов делать сразу "как должно быть". Меня он вполне устроил, так как "как есть" я всё равно узнал в ходе диагностики.

Каково же было моё удивление, когда мои предложения по оптимизации бизнес-процессов были приняты заказчиками "в штыки". Ни одно из изменений действующих бизнес-процессов не было одобрено, хотя мнение владельцев о неработоспособности существующих процедур полностью подтвердилось в ходе диагностики. Авторы бизнес-процессов были крайне ими недовольны, но отстаивали свои творения насмерть! Работы пришлось прекратить.

С тех пор мне не раз приходилось сталкиваться с подобной ситуацией. Я вовсе не лишаю действующих руководителей бизнеса права на собственное мнение о его устройстве. Понимаю трепетные чувства "родителей" компании, отдающих её в руки консультанта. Высоко ценю опыт экспертов отрасли, ветеранов компании, знающих личностные особенности сотрудников, поэтому план работ всегда предполагает согласование результатов с руководством компании.

Но если уж вы выбрали консультанта, пригласили для проведения изменений, приложите усилия для того, чтобы выбраться за пределы собственных представлений об  организации бизнеса. Тем более, если результатами этой организации вы недовольны.

Опыт многих владельцев малого и среднего бизнеса ограничивается рамками созданной ими компании. Хороший консультант имеет опыт анализа десятков и сотен предприятий, навыки применения методов оптимизации, выстроенных на основе мирового опыта ведения бизнеса. Можно, конечно, отвергнуть этот багаж, но тогда за что вы платите консультанту? Рисование схем бизнес-процессов и набивание текстов должностных инструкций под вашу диктовку стоит дешевле. Если уж вы решили купить чужой опыт, используйте его на полную катушку.