Как показывает практика (и юридическая, и жизненная) бизнес-проекты, особенно стартапы, часто имеют в основе группу единомышленников. Может быть это равноправные партнеры, а может быть сильный мотивирующий лидер и команда, которая с ним работает. Именно поэтому большинство проектов, как правило, облекают в форму ООО – тут может быть и несколько участников, и инвестор тоже может иметь свою долю.

С юридической точки зрения ООО – это полноценная компания, для которой закон устанавливает определенные правила управления и полномочия менеджмента. И тут возникает вопрос – а как компанией управлять? То есть у основателей проекта может быть довольно четкое понимание того, как разработать продукт, как вывести его на рынок, как найти инвестора и так далее, но как юридически выстроить отношения внутри проекта и компетенцию каждого его участника? В этой статье мы постараемся рассмотреть наиболее распространенные конструкции, цели их использования, а также распространенные ошибки.

Пути, по которым не надо идти

Говоря об ошибках, можно выделить два абсолютно полярных (и весьма неэффективных) подхода. В чистом виде они редко встречаются, но отдельные их проявления возникают постоянно.

В первом случае партнеры по проекту убеждены в том, что в управлении все решают межличностные отношения, неформальное лидерство, личное позиционирование, но никак не бумаги и формальности. Также встречается мнение, что регистрация бизнеса нужна только для того, чтобы платить налоги, чтобы не оштрафовали, и чтобы «все было официально». В итоге компания может быть зарегистрирована на одного из партнеров или же он просто может быть зарегистрирован как индивидуальный предприниматель. Такой подход останется без последствий только до момента прихода в проект инвестора, который захочет как-то структурировать отношения для защиты собственных инвестиций, либо до момента внутреннего конфликта, который перетечет в плоскость судебных разбирательств.

Во втором случае партнеры, применив основательный подход, узнают о том, что есть различные юридические конструкции, созданные специально для управления компанией, и решают их использовать. Вот только концентрируются они не на целях, которые желают достичь, а на идее использования конкретной конструкции. Например, они договариваются подписать некое соглашение, называя его «акционерным», где будут указаны все условия управления бизнесом. Вот только проблема в том, что не существует какой-то окончательной «бумаги», подписав которую можно урегулировать абсолютно все вопросы, – такой документ просто не будет работать.

Арсенал управленческих механизмов

В этой части мы постараемся кратко обсудить основные конструкции, которые можно использовать для построения системы управления внутри компании.

Во-первых, в каждой компании (ООО) обязательно есть общее собрание участников и единоличный исполнительный орган (так по закону называется генеральный директор и его аналоги, например, президент – от названия суть не меняется). Эти органы всегда должны быть.

Во-вторых, есть необязательные органы – это, прежде всего, совет директоров и, например, правление, администрация и тому подобное.

В-третьих, есть еще возможность урегулировать управление в компании за счет корпоративного договора (еще часто можно услышать термин «акционерное соглашение»). Для ООО этот документ официально называется «договор об осуществлении прав участников ООО».

Мало кому придет в голову забивать гвозди смартфоном (возможно не потому что смартфон жалко, а потому что неэффективно), так и здесь – важно понимать, что каждый механизм используется для своих целей и дает максимальный эффект только при правильном применении.

Еще одна тонкость, которую надо иметь ввиду, – среди упомянутых конструкций нет четкой вертикальной иерархии. Нельзя сказать, что, например, партнеры (участники ООО) самые главные и могут решать любые вопросы по своему усмотрению, вне зависимости от мнения генерального директора. У каждого механизма своя сфера работы и поэтому важно все очень точно разграничить.

Возможно, у многих уже сейчас появился вопрос в духе «зачем мне в этом разбираться, если можно нанять юристов – они все сделают как надо». Сделают. Как надо. С точки зрения закона. Но будет ли это «как надо» с точки зрения бизнес-договоренностей? Поэтому в механизмах корпоративного управления полезно ориентироваться, чтобы договоренности потом можно было реализовать. Для примера такой случай: партнеры и инвестор по одному IT-проекту договорились о том, что в компании будет совет директоров. Причем принятие советом директоров определенных, невыгодных партнерам решений даже являлось основанием для принудительного исключения инвестора из проекта. К сожалению, в том виде, в котором были достигнуты финальные договоренности, они оказались нереализуемыми, так как вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров, не соответствуют тому, что допускает закон.

Теперь попробуем разобраться что, где, для чего используется и рассмотрим в общих чертах каждый механизм.

Общее собрание

Официальное название этого органа в ООО – общее собрание участников. Это партнеры по проекту, имеющие долю в капитале компании, – сюда входят и основатели, и инвесторы, и, возможно, младшие партнеры, доля которых в проекте нужна для их же мотивации. Партнеры решают все основные вопросы, относящиеся к бизнесу и к их взаимодействию друг с другом, к примеру:

  • что будет делать компания, какие направления бизнеса выбрать;
  • кого назначить на должность генерального директора;
  • как делить прибыль;
  • совершать ли особенно важные (крупные) сделки;
  • выпускать ли на рынок ценные бумаги.

В ведении партнеров также находятся и некоторые технические вопросы, например, такие как утверждение основных документов компании и отчетности, реорганизация компании и так далее.

Если сказать совсем просто – партнеры принимают самые важные для компании решения, в остальном работает принцип делегирования.

Исполнительные органы довольствуются остатками

Если общее собрание решает наиболее важные вопросы, то генеральный директор отвечает за все остальное. Конечно, в компании могут быть и другие органы – совет директоров, правление, но генеральному директору все равно достанется то, что не досталось остальным. Это явление юристы часто называют «остаточная компетенция». Есть, конечно, и те задачи, которые за генерального директора никто не решает, – в основном это заключение договоров, подписание документов с персоналом и всей текущей документации компании.

Похожая ситуация и с так называемыми коллегиальными исполнительными органами – правлением, дирекцией (не путать с советом директоров), администрацией – они могут осуществлять часть функций генерального директора, если есть необходимость, чтобы такие вопросы решались в рамках коллегиального обсуждения. Но создание такого органа необязательно.

Еще раз напомним про отсутствие четкой вертикальной иерархии – если вдруг, например, правление принимает решение, которое идет вразрез с интересами партнеров, то они не могут собраться и принять альтернативное решение с какой-то «большей юридической силой», потому что это не относится к их компетенции. Разумеется, они, в таких случаях могут просто избрать новое правление, которое будет лучше соблюдать их интересы.

Зачем нужен совет директоров

Тут снова хочется вспомнить о неправильных путях, о которых мы говорили выше. Повторим – очень важно понимать, зачем нужен тот или иной управленческий механизм и какие задачи с его помощью решаются. На практике приходится видеть совершенно неэффективное использование такого механизма как совет директоров. Дело в том, что совет директоров, как правило, вводится в больших компаниях, состоящих из десятков, а может и сотен, тысяч акционеров, которые просто не будут собираться по каждому поводу для принятия решения. Поэтому часть полномочий общего собрания передается совету директоров, избираемому акционерами. Поскольку ООО – это компании, как правило, небольшие, имеющие всего несколько участников, то создание совета директоров редко бывает оправданным. Ведь партнеры могут собраться в формате общего собрания или просто провести переговоры для решения текущих задач. Важно понимать, что любой коллегиальный орган (совет директоров, правление, общее собрание) с точки зрения закона должен принимать какие-то конкретные решения, которые фиксируются в протоколах заседания этих органов, а не просто обсудить, например, текущее состояние проекта или посмотреть новую презентацию.

Тут вспоминается такой пример: в достаточно крупном девелоперском проекте, который был юридически оформлен как ООО, создали совет директоров. Заседания совета директоров проводились раз в месяц, на них приглашался весь менеджмент, финансисты, технические специалисты. Все вместе они обсуждали как идут дела, какие задачи выполнены, а какие предстоит выполнить. При этом на заседании не принималось почти никаких решений – просто шло обсуждение текущих вопросов. Есть ли смысл в том, чтобы называть такие рабочие встречи по проекту заседанием советом директоров, если фактически собирается гораздо больше людей, чем входят в совет, а решения не принимаются? С юридической точки зрения это бессмысленно.

Совет директоров – это орган, которому можно передать часть полномочий общего собрания для того, чтобы не собирать общее собрание слишком часто, однако совету директоров можно передать далеко не любые полномочия, о примере неправильного определения компетенции совета директоров мы уже говорили в начале статьи.

Корпоративный договор – тонкая настройка

Еще один механизм или даже скорее инструмент, которым сейчас активно начинают пользоваться – это корпоративный договор. Если говорить обобщенно, то в рамках такого документа партнеры могут договориться о том, как они будут голосовать по определенным вопросам, а также как будет осуществляться выход из проекта, например, при возникновении внутреннего конфликта.

По части голосования можно, например, установить, что по вопросу распределения прибыли или дачи согласия генеральному директору на заключение определенных сделок партнеры будут голосовать так, как решит инвестор. Таким образом, эти вопросы будут подконтрольны инвестору, хотя его доля в проекте может быть совсем небольшой.

Для случаев конфликта (что далеко не редкость) можно прописать в корпоративном договоре механизм, с помощью которого партнеры смогут мирно разойтись и справедливо разделить все то, что получилось к этому моменту заработать.

Одним из важных плюсов корпоративного договора является его конфиденциальность. О том, что это документ не для посторонних глаз говорит закон, да и фактически такой договор будет лежать у партнеров и не будет доступен тем, кто не имеет отношения к проекту.

В общем, корпоративный договор – это инструмент тонкой настройки нюансов отношений между партнерами, и при правильном применении он может быть очень полезен.

В завершении можно сказать, что корпоративные механизмы довольно разнообразны – какие-то работают лучше, какие-то хуже, самое важное – подходить к их выбору и применению с умом и пониманием того, какой результат в итоге необходим.