К сожалению, крупных и успешных компаний в России не так много, как хороших специалистов, работающих в них. Почему же все эти компетентные профессионалы не способны сделать так, чтобы их организации добились выдающихся результатов и стали лидерами рынка?

Ответ на этот вопрос более 40 лет назад сформулировал бизнес-эксперт Ицхак Кальдерон Адизес. И этот ответ заключается в методологии, которую давно используют такие мировые гиганты, как «Bank of America», «Volvo», «Domino’s Pizza», «Subaru of America», «Coca-Cola Foods», «IBM», «Shell», «Visa Group» и другие.

Почему методология Адизеса делает компании успешными? Существует формула, которая называется формулой успеха по Адизесу. Что такое успех? Это соотношение внешней интеграции и внутренней интеграции (или же дезинтеграции).

Приведу пример. Как известно из курса физики, человек имеет фиксированный запас энергии. И эта фиксированная энергия распределяется предсказуемо. Т.е. сперва мы используем ее на решение внутренних проблем, и только то, что осталось, мы направляем на достижение личных и профессиональных целей.

Предположим, муж поссорился с женой. Он придет на работу, и его голова в первую очередь будет забита тем, кто что сказал, почему  возник конфликт, кто был неправ и т.д. Мысли о работе будут далеко не на первом плане. Или же, не дай Бог, вы заболели. У вас насморк, раскалывается голова и температура 39. Конечно же, вы отмените все встречи, совещания и займетесь лечением, потому что вам нужны силы, чтобы выздороветь.

Точно также и в организации. Чем больше энергии компания тратит на достижение поставленных целей, выявление изменяющихся возможностей и их согласование со своими способностями  для интеграции с рынком, тем успешнее она будет. Но если большую часть энергии она затрачивает на внутреннюю дезинтеграцию («перетягивание одеяла», борьбу между подразделениями, политические игры и интриги), то она обречена на провал.  

При этом компания может обладать востребованными технологиями и иметь суперспециалистов, но не иметь успеха. А все потому, что внутренние конфликты не оставляют ни времени, ни энергии для конкуренции. Успех не приходит откуда-то извне. Он зависит от внутреннего состояния компании. Если она здорова, то всю энергию она будет расходовать на завоевание рынков. Поэтому очень важно минимизировать внутреннюю дезинтеграцию путем повышения взаимного доверия и уважения.

Чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия, требуются 4 фактора:  люди, общие убеждения и ценности, организационная структура и процесс. Если в компании работают прекрасные, умные, грамотные  люди, но царит беспорядок, будет ли такая компания успешной? Сомневаюсь. Есть ли смысл менять людей? Нет. Это то же самое, что вместо того, чтобы чинить сломанный автомобиль, менять водителя.

Имеют ли эти люди общие ценности? Если нет, то могут ли они уважать и доверять друг друга? Если говорить о структуре, то, прежде всего, нужно взглянуть на то, насколько она функциональна: правильно ли разделены организационная ответственность, власть и выстроена система вознаграждения.

Затрагивая вопрос процесса, взгляните, как построена коллективная работа. Могут ли члены команды дисциплинированно принимать решения вместе?

В следующем тексте я подробно расскажу о жизненных циклах, которые проходят все компании и о том, с какими проблемами на каждом этапе приходится сталкиваться на пути к успеху.